Grundlage einer jeden Ausbildung ist die Bedarfsanalyse. Für den Bevölkerungsschutz stellt sich die Frage, welche Probleme zukünftig durch die Einsatzkräfte zu beherrschen sein werden. Kennt man diese Szenarien, können ihre tieferen Strukturen ermittelt werden. Aus letzteren sind die notwendigen Fähigkeiten abzuleiten, über die die Einsatzkräfte verfügen müssen. In diesem Aufsatz soll das Ausbildungskonzept der AKNZ für Führungs- und Stabslehre im operativ-taktischen Bereich aus den zukünftigen Herausforderungen abgeleitet werden.

In den letzten Jahren sind eine Vielzahl von Studien veröffentlicht worden, in denen ein Ausblick auf die Zukunft gewagt wird. An dieser Stelle sollen exemplarisch genannt werden:

  • Strategie für einen modernen Bevölkerungsschutz des BMI,
  • Weißbuch des BMVg,
  • Grünbuch des Zukunftsforums Öffentliche Sicherheit,
  • J. C. Glenn, T. J. Gordon und E. Florescu, 2010 State of the Future, The Millenium Project,
  • Thinking about the Future, Risk Assessment & Horizon Scanning, Singapore Government.

Aber die eigentliche Herausforderung beschreibt N. N. Taleb in seinem Buch „The Black Swan. The Impact of the Highly Improbable.” (London, 2007). Nach Taleb ahnen wir heute noch nicht einmal, welche Herausforderungen, also „Schwarze Schwäne“, uns zukünftig erwarten. Um diese zu überstehen, müssen wir die Fähigkeit der Einsatzkräfte verbessern, erfolgreich unbekannte Herausforderungen meistern zu können. Das alte Lernziel, Werkzeuge zu erlernen, welche auf spezielle Szenarios zugeschneidert sind, ist deshalb nicht mehr zielführend.

Abb. 1: Phasenübergänge im Führungsvorgang.

Abb. 1: Phasenübergänge im Führungsvorgang.

Prognostizierbarkeit von Katastrophen

Aus Sicht der Führungslehre ist als wesentliches Charakteristikum die Prognostizierbarkeit von Katastrophen anzusehen. Dabei können drei Arten von Katastrophenszenarien unterschieden werden:

P-Katastrophen

Bei Predictable Disaster-Katastrophen (P-Katastrophen) entwickelt sich der Schadenseintritt langsam bzw. ist bereits frühzeitig vorhersehbar. Die Katastrophenschutzbehörden haben somit die Möglichkeit, ihre Führungsstrukturen vor dem Eintritt der Schäden aufzubauen. Klassische Beispiele hierfür sind Hochwasserkatastrophen.

G-Katastrophen

Im Gegensatz dazu treten bei den „Grey Swans“ nach Taleb (G-Katas­trophen) die Schäden unerwartet bzw. so schnell ein, dass die Führungsstrukturen erst nach deren Eintritt aufgebaut werden können. Ein besonderes Kennzeichen dieser Szenarien ist es, dass erste Maßnahmen ohne eine entsprechende Führungsstruktur durchgeführt werden müssen. G-Katastrophen sind solche Schadensereignisse, mit deren Eintreten grundsätzlich gerechnet werden muss. Nur Ort und Zeit sind nicht bekannt. Eine Vorbereitung der Bevölkerungsschutzbehörden auf solche Szenarien ist möglich. Hierunter fallen zum Beispiel Erdbeben und Terroranschläge bekannten Musters.

B-Katastrophen

Diese Katastrophen, nach Taleb „Black Swans“, treffen die Menschen vollkommen unerwartet. Das Risiko ist im Vorfeld vollkommen unbewusst. Beispiele kann man nur in der Vergangenheit suchen, denn würde man ein neues Ereignis benennen können, so würde es aufgrund der Definition unter G-Katastrophen fallen. Aus der Vergangenheit können die Terroranschläge von New York und Washington D. C. 2001 vielleicht als B-Katastrophe bezeichnet werden. Bezüglich des zeitlichen Ablaufs von Schadenseintritt und Aufbau des Führungssystems entsprechen sie den G-Katas­trophen. Spezielle auf das Szenario zugeschnittene Vorbereitungen sind allerdings nicht möglich, weshalb sehr stark improvisiert werden muss.

Anhand des Erzgebirgs-/Elbehochwassers 2002 kann der Unterschied zwischen P- und G-Katastrophen verdeutlicht werden: Das Erzgebirgshochwasser war eine G-Katastrophe. Diese Katastrophe zeichnete sich dadurch aus, dass die Schäden vor dem Aufbau der Führungsstruktur eingetreten und eine Vielzahl von akuten Menschenrettungen notwendig waren. Das eigentliche Elbehochwasser war eine P-Katastrophe. Am 14. August 2002 wurde in Prag ein historischer Höchststand der Moldau verzeichnet. Diese Wassermassen plus diejenigen von zahlreichen ebenfalls hochwasserführenden Nebenflüssen bewegten sich in den darauf folgenden Stunden auf Sachsen zu, so dass die Führungsgremien vor dem Eintritt der Schäden aufgebaut werden konnten.

Abb. 2: Führungsstruktur am Beispiel des Ortenaukreises.

Abb. 2: Führungsstruktur am Beispiel des Ortenaukreises.

Phasenübergänge in der Führungsstruktur im Laufe einer Katastrophe

In der ersten Phase nach einer Katastrophe sind die betroffenen Menschen immer auf sich allein gestellt. Die von einer Katastrophe Betroffenen generieren eine Organisation und damit ein Führungssystem. Diese hängen zum einen von den handelnden Personen und zum anderen von den Umständen ab. In einer großflächigen Katastrophe etablieren sich so eine Vielzahl unterschiedlicher Führungssysteme. Mit dem Eintreffen der ersten staatlichen Einsatzkräfte können zwei Ereignisse eintreten:

  • Die selbst organisierten Führungssysteme der betroffenen Menschen existieren neben den staatliche Führungssysteme (FwDV/DV 100 und PDV 100) unabhängig fort oder
  • sie fügen sich in die letzteren ein.

Das erste Ereignis sollte vermieden werden, um Reibungsverluste zu minimieren. Das zweite kann als „Phasenübergang im Führungssystem“ beschrieben werden. Für diesen Phasenübergang sind sowohl Energie wie auch Zeit notwendig. Vorübergehend müssen Ressourcen, die für die Minderung der Folgen eingesetzt werden sollen, für diesen Phasenübergang bereitgestellt werden.Die zweite Phase bis zur Einsatzübernahme durch eine Technische Einsatzleitung (Gemeindeeinsatzleitung) kann durch die Kommunikation zwischen den einzelnen Einsatzeinheiten vor Ort charakterisiert werden. Aufgrund der ersten Abwehrmaßnahmen (Erkundung, erste Hilfe) und den technischen Möglichkeiten findet in dieser Phase maximal eine rudimentäre Kommunikation zwischen den einzelnen Einsatzkräften statt. Somit kann diese Phase als eine Vielzahl von Punktlagen angesehen werden. Die Einsatzabschnitte handeln weitestgehend autonom und generieren ihre eigene Führungsstruktur. Dieser Prozess ist mit dem der ersten Phase, in dem die betroffenen Menschen autonome Führungssysteme etabliert haben, vergleichbar. Wiederum ist ein Phasenübergang zu einer höheren Struktur (zum Führungssystem des Kreises) erforderlich. Dieser Prozess der Phasenübergänge zu höheren Führungssystemen endet in Deutschland mit dem Ausrufen des Katastrophenfalles durch den Hauptverwaltungsbeamten (Landrat bzw. Oberbürgermeister) bzw. der Übernahme der Einsatzleitung durch die oberen oder obersten Katastrophenschutzbehörden. Es wird die Führungsstufe D nach der FwDV/DV 100 erreicht (Abb. 1).Vor welchen Aufgaben der Führungsstab des Hauptverwaltungsbeamten gestellt wird, zeigt das Beispiel des Landkreises Ortenau am Oberrhein. Der Landkreis besteht aus 51 Gemeinden. Es besteht das Risiko, dass der Landkreis von einem Erdbeben heimgesucht wird, bei dem Schäden in allen Gemeinden auftreten. Zusätzlich kann es zu Brüchen in den Rheindeichen kommen, was großflächige Überschwemmungen zur Folge hätte. Unter Verwendung der sogenanten „2-5 Regel“ der FwDV/DV 100 müsste die folgende Führungsstruktur aufgebaut werden (Abb. 2):
Dieses Vorhaben dürfte nicht nur aufgrund der beschränkten Anzahl zur Verfügung stehender Führungskräfte scheitern.

Abb. 3: Reaktionszeit auf unterschiedlichen Ebenen.

Abb. 3: Reaktionszeit auf unterschiedlichen Ebenen.

Kommunikation und Reaktionszeit

Bei der Kommunikation zwischen Schadenstelle und Stab ist der Zeitbedarf zu berücksichtigen (Abb. 3).
Die Zeit zwischen dem Ereigniseintritt und dem Beginn der Reaktion auf dieses ist von zwei Faktoren abhängig: Zum einen von der Anzahl der Führungsebenen, die durchlaufen werden müssen. Zum anderen davon, wie lange die Führungskraft bzw. das Führungsgremium zur Entscheidung benötigt. Letzteres hängt stark von der Komplexität des Problems ab. Insgesamt dürfte die Reaktionszeit einer Führungskraft vor Ort noch im Sekunden- bzw. Minutenbereich liegen; für einen Führungsstab kann sie hingegen Stunden betragen. Das bedeutet, dass der Stab aufgrund einer veralteten Lagemeldung eine Prognose erstellen muss, wie die Lage zum Zeitpunkt der Umsetzung seiner Reaktion wahrscheinlich aussehen wird (Abb. 4).
Diese Prognose muss Grundlage der Entscheidung sein. Gleichzeitig bedeutet dies, dass alle Probleme, die innerhalb der Reaktionszeit gelöst werden müssen, keine Aufgaben des jeweiligen Stabes sein können. Dies müssen die unterstellten Führungsebenen entscheiden und ggf. selbstständig tätig werden. Damit verändern sie allerdings auch das Lagebild. Ein weiterer Effekt ist zu beachten: Auf jeder Führungsebene werden die Informationen interpretiert, gefiltert und aggregiert. Deshalb erhält der Stab nur ein mehrfach verändertes Bild der Lage. Es besteht nun die Gefahr, dass diese Lageinformationen als die Realität angesehen werden. Nach dem Entschluss formuliert der Stab einen Befehl, der wiederum auf allen Führungsebenen interpretiert und somit verändert wird.

Abb. 4: Zeitablauf einer Entscheidungsfindung im Führungsstab.

Abb. 4: Zeitablauf einer Entscheidungsfindung im Führungsstab.

Auftragstaktik

Die eben aufgezeigten Probleme kann ein Führungsstab durch die Anwendung der sogenannten Auftragstaktik verringern, weshalb diese auch in der FwDV/DV 100 vorgeschrieben wird. Aber was bedeutet Auftragstaktik? Der Begriff stammt aus dem preußisch-deutschen Heer. Noch heute ist er ein wesentlicher Führungsgrundsatz der Bundeswehr. In der Heeresdienstvorschrift 100/100 finden sich nähere Erläuterungen:
604. Führen mit Auftrag ist oberstes Führungsprinzip im Heer, im Krieg mehr noch als im Frieden. […]
609. Entschlossenes Handeln ist oberstes Gebot im Krieg; Beharrlichkeit und Durchhaltevermögen, aber auch Anpassungsfähigkeit und Reaktionsvermögen sind Grundbedingungen erfolgreicher Führung.
Führer, die nur auf Befehle warten, können die Gunst des Augenblicks nicht nutzen. Alle Führer müssen stets bedenken, dass Unentschlossenheit und Versäumnis ebenso verhängnisvoll sein können, wie Handeln aus falschem Entschluss. […]
610. Selbstständigkeit befähigt den Führer, jede Lage überlegt und kühn auszunutzen. So muss er, wenn notwendig, auch ohne Befehl die Aufgaben eines anderen übernehmen oder von seinem Auftrag abweichen, um im Sinne der übergeordneten Führung zu handeln. […]
621. Gegenseitiges Vertrauen von Führern und Geführten bestimmt den Zusammenhang der Truppe, es ist Grundlage für das Führen im Auftrag.
[Zitiert nach Stephan Leistenschneider: Auftragstaktik im preußisch-deutschen Heer 1871-1914. Mittler & Sohn. Hamburg, Berlin, Bonn 2002, Seite 139; Hervorhebungen im Original]

Abb. 5: Ablauf der Seminare "Führungs- und Stabslehre II".

Abb. 5: Ablauf der Seminare „Führungs- und Stabslehre II“.

Fortbildungskonzept im Bereich Stabsausbildung der AKNZ

Um den oben beschriebenen Aufgaben und den Bedürfnissen der Katastrophenschutzbehörden gerecht zu werden, wurde vor einigen Jahren die operativ-taktische Stabsausbildung inhaltlich und organisatorisch reformiert.
Inhaltlich wird sich seither auf die Entscheidungsfindung in Gruppen unter Stress konzentriert. Einsatztaktische Maßnahmen werden nur noch am Rande betrachtet, da diese bei einer konsequenten Anwendung der Auftragstaktik eher auf der technisch-taktischen Ebene festgelegt werden. Wesentliche Aufgabe des Führungsstabes der unteren Katastrophenschutzbehörden sind die Festlegung des Einsatzschwerpunktes und die Bereitstellung von ausreichend Ressourcen sowie die operativ-taktische Einsatzplanung. Letztere ist die Einsatzplanung für eine Zeit deutlich nach der Reaktionszeit des Führungsstabes, also mit deutlichem Blick in die weitere Entwicklung.
Um die beschränkte Ausbildungszeit optimal zu nutzen, mussten organisatorische Veränderungen vollzogen werden. Diese können beschrieben werden mit der Abkehr von einheitlichen Regelseminaren. Nachdem die Katastrophenschutzbehörde ihren Schulungsbedarf festgestellt und Kontakt mit der AKNZ aufgenommen hat, wird die einwöchige Ausbildung auf den jeweiligen Bedarf zugeschnitten. Dieser wird circa zwölf Wochen vor der Seminardurchführung in einem oder mehreren Telefon-Assessments ermittelt. In dieser Zeit wird den Stabsmitgliedern angeboten, ihre Kenntnisse mittels des Fernausbildungsangebotes der AKNZ aufzufrischen (Abb. 5).
Kern der fünftägigen Seminarwoche sind die Übungstage Dienstag bis Donnerstag. Mittels der „ARD-Methode“ (Action-Reflection-Development) werden etwaige Defizite in der Führungs- und Stabsarbeit behoben. Nach den vier- bis sechsstündigen Übungsintervallen werden die erkannten Mängel in den Reflexionsphasen diskutiert. Letztere teilen sich in die Selbstreflexion, in welcher der Stab ohne Coach die Übung bespricht, und in die Reflektion durch den Coach. Sollten bedeutende theoretische Lücken erkannt worden sein, werden diese mittels Inputreferaten geschlossen.
Abschließend wird diskutiert, welche Maßnahmen der Stab zu Hause in der nächsten Zeit treffen muss, um das angestrebte Niveau zu erreichen bzw. zu halten.

Abb. 6: Nachhaltige Führungs- und Stabsausbildung. (Bilder: Karsten/BBK)

Abb. 6: Nachhaltige Führungs- und Stabsausbildung.
(Bilder: Karsten/BBK)

Nachhaltige Führungs- und Stabsausbildung

Aufgrund der großen Nachfrage nach Stabsübungen kann es eine längere Zeit dauern, bis der Stab zu einer weiteren Stabsübung zur AKNZ kommt. Durch diese punktuelle, mehrere Jahre unterbrochene Ausbildung kann keine Nachhaltigkeit erreicht werden. Deshalb wurde vor zwei Jahren die Seminarreihe „Nachhaltige Führungs- und Stabsausbildung für Leitungskomponenten der unteren und mittleren/oberen Katastrophenschutzbehörden“ konzipiert. Die Seminarreihe kombiniert und erweitert die Seminare „Ausbildung von Angehörigen operativ-taktischer Komponenten“, „Führungs- und Stabslehre für Leitungskomponenten der unteren und mittleren/oberen Katastrophenschutzbehörden“, „Führungs- und Stabslehre II–Training hochkomplexer, interdisziplinärer und mehrdimensionaler Szenarios“ und „Operativ-taktische Stabsübung vor Ort“. Zwischen den einzelnen Übungsphasen können die Stabsangehörigen die erkannten Lücken mittels Fernausbildungsangeboten und einem Serious Game schließen. In der Abschlussübung wird die Übungsleistung mittels einer IT-gestützten Stabssimulation ausgewertet.
Aufgrund der beschränkten Kapazitäten kann diese Reihe derzeit nur ausgewählten Behörden angeboten werden (Abb. 6).
Mittels der nachhaltigen Führungs- und Stabsaubildung werden die Angehörigen der Stäbe umfangreich auf die Beherrschung „Schwarzer Schwäne“ vorbereitet. Zusammen mit weiteren Seminaren an der AKNZ (z. B. „Führen und Leiten unter hoher psychischer Belastung“) und der einsatztaktischen Ausbildung an den Landesfeuerwehr- und Katastrophenschutzschulen sowie den Schulen der Hilfsorganisationen und des THW steht jeder Führungskraft des deutschen Bevölkerungsschutzes im operativ-taktischen Bereich ein abgerundetes Angebot für die Führungs- und Stabslehre zur Verfügung.

Fortentwicklung der Stabsarbeit

Die oben genannten Schwierigkeiten bei der Stabsarbeit können nur teilweise durch eine bessere Ausbildung kompensiert werden. Neue Technologien (z. B. Social Media) bieten neue Möglichkeiten. Diese werden unter anderem in der Seminarreihe „Führen und Leiten“ thematisiert. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf Visualisierung bzw. Erzeugung eines gemeinsamen Lageverständnisses. Um dieses zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens aus den Informationen der Vergangenheit generieren zu können, bedarf es neben der Darstellung der Dynamik der Geschehnisse auch Prognosefähigkeiten.
Durch diese Seminarreihe ist es jedem Einsatzpraktiker möglich, sich aktiv in die Fortentwicklung der Stabsarbeit und somit den Kreislauf Ausbildung – Anwendung – Evaluation – Fortentwicklung – Ausbildung einzubringen.

Anschrift des Verfassers:

Karsten  Andreas_B_webAndreas Karsten
Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe
Akademie für Krisenmanagement, Notfallplanung und Zivilschutz
Lehrbereichsleiter IV.2
„Zivilschutzausbildung für Führungskräfte des Katastrophenschutzes“
Ramersbacher Straße 95
53474 Bad Neuenahr-Ahrweiler
Tel.: 0228 / 99550-5200
E-Mail: andreas.karsten@bbk.bund.de

 

Andreas Karsten
geb. am 17. September 1962 in Braunschweig

 

1985 – 1992: Studium der Theoretischen Kernphysik an der Carolina Wilhelmina zu Braunschweig
1992 – 1994: Referendariat zum höheren feuerwehrtechnischen Dienst bei der Berliner Feuerwehr
1994 – 1999: Direktionsdienst S3 im Katas­trophenschutzstab der Stadt Stuttgart; Stellv. Abteilungsleiter Einsatz, Organisa­tion und Personal
1999 – 2005: Direktionsdienst Leiter Stab bzw. S3 im Katastrophenschutzstab der Stadt Bochum; Abteilungsleiter Controlling und Strategische Planung
2005 bis heute: Lehrbereichsleiter im BBK des Lehrbereiches „Zivilschutzausbildung für Führungskräfte des Katastrophenschutzes“
2008 bis heute: Ziviler Experte der NATO Civil Protection Group