Stabsarbeit beurteilen

Nach Übungen von Stäben der Gefahrenabwehr ist eine sogenannte Manöverkritik weit verbreitet. In Wirtschaftsorganisationen fordern interne Revisionen auch die Auditierung der Unternehmenskrisenstäbe ein. Doch was sind eigentlich die (einheitlichen) Grundlagen und Maßstäbe dieser zwei unterschiedlichen Stäbe? Ein in der Fachwelt anerkanntes oder gar normiertes Modell zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Stäben fehlt bislang. Im Beitrag wird ein Best-Practice-Modell in Form eines Beobachtungsleitfadens vorgestellt, wie die Arbeit von Stäben an einem Ereignis jeder Art einheitlich beurteilt werden kann.

Die Begutachtung der Arbeitsabläufe kann zur Beurteilung der Arbeit eines Stabes neben der reinen Betrachtung des einsatzbezogenen Ergebnisses eine gute Möglichkeit sein. Diese Abläufe können mit verschiedenen wissenschaftlichen Theorien erklärt werden. Die Aspekte haben dabei Überschneidungen, weswegen sie nicht immer ganz klar getrennt werden können. In der praktischen Arbeit finden sie nicht immer sequenziell statt (nacheinander), sondern können auch parallel (zeitgleich) oder iterativ (wiederkehrend) ablaufen. Es ist auch denkbar, dass bestimmte Prozesse eher in speziellen Phasen (z. B. zur Entwicklung und Implementierung eines neuen Stabes, während gerade stattfindender Stabsarbeit oder in einer angespannten Teamarbeitsphase) ablaufen. Die folgende achtfache Unterscheidung der Prozesse wurde vom Autor entwickelt und ist die Grundlage dieses Beitrags.

• Wahrnehmungsprozesse
• Entscheidungsprozesse
• Führungsprozesse
• Informationsmanagementprozesse
• Wissens- und Lernprozesse
• Kommunikationsprozesse
• Teamprozesse
• Organisationsprozesse

Diese einzelnen Arbeitsabläufe können teilweise aufgrund ihrer Erscheinungsweise nur schwer beobachtet werden. So machen Überschneidungen oder mehrdeutige Gesichtspunkte die Erfassung schwierig und daher ungenau. Zur Beobachtung werden diese Prozesse im vorgestellten Leitfaden daher nach Themenfeldern gegliedert.

Stabsarbeit braucht besondere Beurteilungsform

Zur Begutachtung der acht unterschiedlichen Abläufe wurde ein Beobachtungsleitfaden entwickelt. Mit der hier vorgestellten Prüfliste können keine Gesamtpunktzahl und keine Art der Benotung ermittelt werden. Eine solche numerische Zensur der Stabsarbeit scheint auf Basis bisherigen Forschungserkenntnisse generell nur schwer möglich zu sein. Einzelne Prüfpunkte können gewissermaßen K.O.-Faktoren darstellen oder Voraussetzungen für folgende Punkte sein. In Simulationen müssen sog. Übungskünstlichkeiten berücksichtigt werden, die eine Übertragung des Geübten auf die Realität notwendig machen. Diese Faktoren machen eine Bewertung nach einem eher starren Punktesystem kompliziert. Beispielsweise können gute Teams bekanntermaßen schlecht organisierte Prozesse kompensieren. Eine solche Kompensation kann mit standardisierten Methoden nur schwer erfasst werden. Letzten Endes wiegt bei Einsätzen bei einer fachlichen, medialen oder gerichtlichen Einordnung das Ergebnis der Führungsarbeit deutlich schwerer als die Art und Weise der Führung, wobei dieses Verhältnis zwischen „Arbeit“ und „Ergebnis“ nach aktuellem Stand der Wissenschaft nicht beziffert werden kann. Aus Sicht der Human Factors ist eine starke Vereinfachung wie nach dem Muster „Wer heilt, hat recht“ generell keine zufriedenstellende Erklärung für eine Problemlösung mit „gutem Ergebnis“ aber einem „schlechten Lösungsweg.“ Deswegen sollte insbesondere bei Trainings und Übungen nicht nur Wert auf das schlussendliche Ergebnis gelegt werden. Die Frage „Wurde die Lage bewältigt?“ erlaubt lediglich eine dichotome Antwort in „ja/nein“ und greift deswegen zu kurz. Vielmehr sollte der zusätzlichen Bewertung der Arbeitsweise ein großer Stellenwert eingeräumt werden. Dabei können Leitfragen sein:

1. Wie wurde die Lage bewältigt (fachlicher Lösungsweg, eingesetzte Ressourcen, erzielte Wirkungen)?

2. Entsprechen die acht Prozessabläufe den Erwartungen?

3. Stehen diese Aspekte in einem angemessenen Verhältnis zueinander?

Hierdurch entsteht eine ausgewogene, fachmännische und objektive Einordnung der erbrachten Führungsarbeit. Eine solche Beurteilung in Textform wird den Besonderheiten der Stabsarbeit eher gerecht als eine numerisch skalierte Benotung.

Praktische Anwendung

Ziel war es, auf Basis der umfangreichen wissenschaftlichen Grundlagen einen in der Praxis einfach anzuwendenden Beobachtungsleitfaden zu entwickeln. Dieser muss gewissen Ansprüchen genügen. So müssen die Prüfpunkte möglichst selbsterklärend sein. Das Instrument muss auch ohne umfassendes Hintergrundwissen anwendbar sein. Insgesamt mussten die wissenschaftlichen Grundlagen stark vereinfacht werden. Die Prüfliste ist allgemein gehalten und enthält keine Aspekte zu fachlichen Belangen (z. B. zu Feuerwehr oder Aviatik). Ob ein Punkt im Leitfaden im jeweiligen Fall relevant ist, muss individuell beurteilt werden. Die Führungssysteme bzw. die Stäbe können anders sein, weil sich die Leistungsfähigkeit an den zu erwartenden Ereignissen der jeweiligen Organisation bemisst. Diese organisationstypische Besonderheit sollte bei jeder Beurteilung angemessen berücksichtigt werden. Die Beurteilung sollte für die Stabsmitglieder nachvollziehbar und transparent sein, weswegen die Erwartungshaltung klar transportiert werden sollte. Es kann empfehlenswert sein, in Übungen klare Ziele zu setzen. Durch solche Übungsziele können Schwerpunkte bezüglich des Lernens gebildet werden oder spezielle Aspekte überprüft werden. Dabei sollte dann auch die Beurteilung fokussiert werden. Beispielsweise kann die Aufgabe in der Simulation so gewählt werden, dass speziell die Kommunikationsfähigkeit, die Teamarbeit oder die Anwendung der Werkzeuge der Stabsarbeit^[1] gefordert werden.

Objektive Grundlage für Beobachtung und Übungsbericht

Die Beurteilung einer Übung oder eines Einsatzes sollte in zwei Phasen erfolgen. Dies gilt sowohl für Einsatzorganisationen als auch für Wirtschaftsorganisationen. Unmittelbar nach der Stabsarbeit sollte sich das Team selbst reflektieren, und es sollte eine strukturierte Nachbesprechung unter Leitung des Trainers oder Beobachter stattfinden. Dabei kann die in diesem Artikel vorgestellte Prüfliste als Leitfaden dienen. Die Ergebnisse der Nachbesprechung sollten zusammen mit den Beobachtungen und Rückmeldungen von Schnittstellen dokumentiert werden. Hierfür können Fotos von während der Besprechung erstellten Flipcharts ausreichend sein. Erkannte Verbesserungsmaßnahmen sollten nach Möglichkeit gleich eingeleitet und ihre Erledigung nachverfolgt werden. Die Nachbereitung einer Übung oder eines Einsatzes ist fast noch wichtiger als die Vorbereitung und sollte deswegen ebenso sorgfältig organisiert werden. Je nach dem kann ein schriftlicher Bericht notwendig sein. Ein solcher Bericht kann besonders dann ratsam sein, wenn umfangreiche, systematische Weiterentwicklungen begründet werden müssen oder wenn viele Partner beteiligt waren. Der Bericht sollte unbedingt auf definierten Erwartungen oder festgelegten Kriterien basieren, sodass die Beurteilung nachvollziehbar wird. Eine solche definierte Erwartung können die in diesem Beitrag vorgestellten Kriterien sein. In Übungsberichten sollten Einschränkungen der Aussagekraft aus Gründen der Simulation ausdrücklich aufgeführt werden. Je nach Umfang kann es sinnvoll sein, Schlüsselerkenntnisse in den Mittelpunkt des Berichtes zu stellen. Die Verabschiedung des Dokuments sollte so zeitnah wie möglich erfolgen und schließt die Nachbereitungsphase ab, wobei die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen auch darüber hinaus dauern kann.

Fazit und Ausblick

Ein Beobachtungsleitfaden bietet eine objektive, einheitliche und nachvollziehbare Grundlage, um die Arbeit von Stäben in Übungen und Einsätzen erfassen und einschätzen zu können. Die dadurch gewonnenen Beobachtungsergebnisse können anschließend qualitativ beurteilt werden. Die Beurteilung sollte insgesamt darauf ausgerichtet werden, ob der fachliche Lösungsweg, die eingesetzten Ressourcen, die erzielten Wirkungen und die verschiedenen Prozessabläufe (u. a. Teamarbeit, Informationsmanagement, Kommunikation) in angemessenem Verhältnis standen.

Beobachtungsleitfaden zu ausgewählten Themenfeldern

In dem im Folgenden abgebildeten Beobachtungsleitfaden sind die wichtigsten Prüfpunkte unterschiedlichen Arbeitsabläufen zusammengefasst. Der Leitfaden basiert auf den Erfahrungen und Forschungserkenntnissen des Autors und ist für die praktische Anwendung konzipiert.

Die Punkte aus dem Beobachtungsleitfaden können dem Stab auch als Arbeitshilfe dienen. So können beispielsweise die Fragen zu Teamarbeit und Human Factors für den Leiter des Stabes oder seinen Moderator während der Stabsarbeit eine gute Erinnerungshilfe sein.

Stabsraum 

• Ist der Stabsraum passend zur Arbeitsweise des Stabes eingerichtet (Präsenz oder Konferenz)?
• Ist ergonomisches und funktionales Arbeiten möglich?
• Sind die Informationen im Stabsraum ausreichend geschützt (Zutritts- und Berechtigungskonzept, Einsehbarkeit)?
• Fördert der Stabsraum die Teamarbeit und das gemeinsame Lagebild (u. a. Sichtachsen, Sitzordnung)?

Arbeitsmittel und Kommunikationsmittel

• Sind die Arbeitsmittel speziell zur Informationsverarbeitung für die Arbeitsweise des Stabes funktional (u. a. Informa­tionsmenge mit Dauer und Qualität, Datenträge rund Datenformat)?
• Sind die Arbeitsmittel speziell zur visuellen Darstellung für die Arbeitsweise des Stabes funktional (u. a. Magnetwände, Whiteboards Flipcharts, interaktive digitale Tafeln Anzeigeflächen mit passenden Projektoren)?
• Sind notwendige Arbeitsmittel ausreichend vorhanden (z. B. Verbrauchsmaterial, Ladegeräte, Computer mit Zugang zu Informationen und Anwendungen)?
• Wird der mögliche Mehrwert der eingesetzten Softwareunterstützung ausgeschöpft (u. a. keine Einschränkung von Teamarbeit und Interaktion, Funktionen der Software werden tatsächlich genutzt)?
• Werden Kommunikationsmittel sinnvoll eingesetzt (bspw. E-Mail, Mobiltelefonie, Telefonie und Sprechfunk, schriftliche Nachrichten)?

Personal und Routine

• Ist der Personalkörper des Stabes ausreichend (Schichtwechselstärke, Verfügbarkeit)?
• Sind die Stabsmitglieder wirksam beauftragt (u. a. Pflichtenübertragung, Integrität, Möglichkeit bei Alarm den Arbeitsplatz zu verlassen)?
• Sind alle potentiellen Stabsmitglieder in ausreichendem Umfang in die Aus- und Fortbildung einbezogen (auch Verbindungspersonen und Vertreter von Schnittstellen)?
• Sind die Stabsmitglieder dazu befähigt, ihre vorgesehenen fachlichen Rollen souverän wahrzunehmen (Ausbildung, Training, Standardprozeduren, Szenarien)?
• Beherrschen die Stabsmitglieder eingesetzte Informationsmanagementsysteme souverän (Nachrichtenvordruck („Vierfarbvordruck“, Bürosoftware, Stabssoftware)?

Werkzeuge der Stabsarbeit

• Ist jedem Stabsmitglied klar, in welchem Modus das Ereignis geführt wird (Alltagsorganisation, Sonderlage, Katastrophe usw.)?
• Ist der Stab sinnvoll organisiert und die Gesamtaufgabe funktional verteilt (u. a. anschlussfähig an die Alltagsorganisation, sinnvolle Teilaufgaben, Schnittstellen und Schnittmengen)?
• Werden Informationen auf ihre Richtigkeit überprüft (darunter Vermeidung von Interpretationsfehlern)?
• Ist die Lage sinnvoll dargestellt und wird dadurch eine zukünftige wirksame Einflussnahme des Stabes ermöglicht (Sinnvolle Schadens- und Gefahrenabwehrkategorien, Aktualität, Erweiterung der Darstellung möglich)?
• Fördert die Lagedarstellung das gemeinsame Lagebewusstsein des Stabes (Schlüsselinformationen sind aus Sicht einer fachkundigen unbeteiligten Person nach wenigen Augenblicken zu erfassen)?
• Wird das Ereignis ausdrücklich analysiert und die Lage beurteilt?
• Wird der künftige Ereignisverlauf ausdrücklich prognostiziert (schlechtester Fall, bester Fall, wahrscheinlichster Fall in Kurz- mittel- und langfristigen Zeiteinheiten, Aktualität)?
• Wird eine ausdrückliche Strategie entwickelt, die ggf. Prioritäten berücksichtigt (SMART-Regel)?
• Werden ausdrücklich Handlungsoptionen entwickelt und verglichen?
• Werden Entscheidungen nachvollziehbar und angemessen getroffen (u. a. Abwägung von Risiken und Chancen)?
• Werden Handlungen zielgerichtet geplant, Aufträge eindeutig erteilt und Maßnahmen kontrolliert?

Teamarbeit und Human Factors

• Arbeitet der Stab als Team zusammen?
• Fördert der Führungsstil die Teamarbeit und die Verantwortlichkeit des Einzelnen (z. B. Führung mit Auftrag, Aufgabenorientierung, Situationsangemessenheit, flache Hierarchie)?
• Wird im Stab angemessen kommuniziert (z. B. Übermittlung relevanter Informationen zum richtigen Zeitpunkt an die richtigen Personen, Angemessenheit und Deutlichkeit der Sprache, richtige Reihenfolge der Information)?
• Ist das gemeinsame Ziel allen Stabsmitgliedern bewusst?
• Wird im Stab angemessen mit Störungen, Missverständnissen, Fehlern und Konflikten umgegangen?
• Erfolgt eine ausreichende Vorbereitung auf Lagebesprechung? Werden Störfaktoren in der Lagebesprechung minimiert? Nutzt der Leiter des Stabes die Lagebesprechung, um den Stab aktiv zu steuern?

Taktik, Strategie und Ergebnis

• Wurden Standardprozeduren wirkungsvoll angewendet? War das Vorgehen fachlich richtig?
• Stehen die eingesetzten Ressourcen und die erzielten Wirkungen in einem angemessenen Verhältnis zueinander?
• In Simulationen: Hätte das gewählte Vorgehen in realiter plausiblerweise die vom Stab vorgesehene Wirkung erzielt?
• In Simulation und Realität: Ist die vom Stab vorgesehene bzw. erwünschte Wirkung aus Sicht aller interessierten Parteien im Verhältnis die bestmögliche gewesen?

Zusammenfassende Beurteilung 

• Wie wurde im konkreten Ereignis die Lage bewältigt (fachlicher Lösungsweg, eingesetzte Ressourcen, erzielte Wirkungen), entsprechen die Prozessabläufe der Stabsarbeit den Erwartungen und stehen diese Aspekte in einem angemessenen Verhältnis zueinander?

Download

Der Beobachtungsleitfaden steht als Dokument im PDF-Format unter www.stabstraining.de/wissen zur Verfügung. Der folgende QR-Code verweist direkt auf das Dokument (PDF zum Download).

^[1] Vgl. den Beitrag „Werkzeuge der Stabsarbeit“ im Magazin Crisis Prevention 2017 - 4 oder www.stabstraining.de/werkzeuge