Thesen zur Zukunft der Stabsarbeit

ExpertInnen aus Praxis und Forschung, aus Behörden, Einsatzorganisationen und Unternehmen haben in mehreren Workshops von 2021 bis 2022 acht Thesen zur Zukunft der Stabsarbeit erarbeitet. Die Thesen werden in diesen Wochen in verschiedenen Fachzeitschriften veröffentlicht und auf Fachtagungen vorgetragen. Das Papier und die Mitzeichnungsmöglichkeit sind über den QR-Code am Ende des Beitrags sowie unter https://plattform-ev.de/stabsarbeit/index.html abzurufen. Im Folgenden ist der erste Teil des Thesenpapiers abgedruckt. Der zweite Teil wird in der CP4/2022 veröffentlicht.

Stäbe sind im öffentlichen und privaten Bereich ein Führungsinstrument zur Bewältigung außergewöhnlicher Ereignisse wie beispielsweise Notfällen, Krisen oder Katastrophen. Ereignisbewältigung verlangt – vor allem im Bevölkerungsschutz – Zusammenarbeit unterschiedlicher Akteure. Zwar arbeiten alle Akteure mit Stäben; dennoch ist die Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen bislang schwierig. Dies zeigt nicht zuletzt die Bewältigung der Flutkatastrophe in Deutschland 2021.

Die Stabsarbeit in Deutschland hat für die Ereignisbewältigung schon heute eine große Bedeutung. Um die gesellschaftliche Resilienz unter sich verändernden Rahmenbedingungen zu erhöhen bedarf die Stabsarbeit einer Weiterentwicklung ihrer Strukturen und Prozesse sowie einer Ressourcenerhöhung. Das Zielbild sollten kompatible, leistungsfähige und durchhaltefähige Stäbe sein. Dieses gilt bei aller Unterschiedlichkeit für Notfall,- Krisen- und Führungsstäbe in Organisationen verschiedener Bereiche (z.B. Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben (BOS), Bevölkerungsschutz, Stäbe der zivil-militärischen Zusammen­arbeit der Bundeswehr, Hilfsorganisationen, Unternehmen), auf verschiedenen Ebenen und mit unterschiedlichen Aufgaben (z.B. operativ, administrativ, strategisch).

Dieses Papier entstand mit der Motivation, die nötige gesellschaftliche Aufmerksamkeit für Stabsarbeit in all ihren Facetten zu erzeugen und zielgerichtete Diskussionen anzustoßen. Dafür haben ExpertInnen aus Praxis und Forschung, aus Behörden, Einsatzorganisationen und Unternehmen in mehreren Workshops von 2021 bis 2022 die folgenden Thesen zur Zukunft der Stabsarbeit erarbeitet. Diese Thesen sollen Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen sowie EntscheidungsträgerInnen und AnwenderInnen anregen, Lösungen zu suchen, zu finden und umzusetzen.

Die Thesen liefern keine Lösungen, sondern weisen in mögliche Richtungen. Jede These behandelt holzschnittartig einen Aspekt des Stabes bzw. der Stabsarbeit. Aufgrund der Kürze des Papiers können die Aussagen nicht für jeden Stab bzw. für jede Organisation genau passen; die nötigen Differenzierungen sind in der Diskussion und in der Umsetzung zu leisten.

Jede These kann für sich stehen; für ein Gesamtbild müssen die Thesen im Zusammenhang gelesen werden. Dies wird durch Querverweise verdeutlicht.

Der Kreis der Beteiligten teilt sich auf in die Arbeitsgruppe, die AutorInnengruppe und die Mitzeichnenden. Die Arbeitsgruppe war an der Erarbeitung der Thesen in Workshops beteiligt. Die AutorInnen haben die Thesen auf Grundlage der Workshopdiskussionen und anschließender Rückmeldungen formuliert. Die Mitzeichnenden tragen die Thesen mit und geben den Aussagen durch ihre Zustimmung Gewicht.

1. Die Rahmenbedingungen für die Stabs­arbeit sind aktuell eher ungünstig und müssen verbessert werden

Die aktuellen Rahmenbedingungen stellen die Verantwortlichen im Bereich Gefahrenabwehr und Krisenmanagement bzw. in BOS, Bevölkerungsschutz, Hilfsorganisationen und Unternehmen vor Herausforderungen. Ohne strukturelle Verbesserungen werden die Qualität der Stabsarbeit und damit die Ereignisbewältigung und letztlich die Resilienz der deutschen Gesellschaft nicht wesentlich gesteigert werden können. Es steht zu befürchten, dass sich Mängel bei der Bewältigung künftiger Ereignisse ähnlich wie in der Covid-19-Pandemie und bei der Flutkatastrophe 2021 wiederholen.

Eine wesentliche Herausforderung ist die große Anzahl und Unterschiedlichkeit der Stäbe. Es gilt theoretisch, mehrere Zehntausend FunktionsträgerInnen auszubilden und regelmäßig zu trainieren. Im Bereich des Bevölkerungsschutzes und der Unternehmen gibt es keine oberste Ausbildungsbehörde vergleichbar der Deutschen Hochschule der Polizei oder der Führungsakademie der Bundeswehr, die durch ihre Stellung in der Lage wäre, eine einheitliche Lehre für die Stabsarbeit zu begründen. Deswegen existieren mehrere Lehrmeinungen, die zumindest nicht übereinstimmen. Zudem werden Führungskräfte außerhalb der Einsatzorganisationen häufig nicht gezielt für das Bewältigen von außergewöhnlichen Ereignissen ausgewählt, sondern für Führung im Alltag bzw. im Regelbetrieb. Dieser Umstand garantiert nicht die bestmögliche Eignung des Personalkörpers.

Hinsichtlich der Ausstattung mit räumlichen und materiellen Ressourcen sind in vielen Fällen Defizite zu beklagen. So verfügen nicht alle Stäbe über für die jeweilige Aufgabe geeignete Stabsräume. Die Ausstattung der Stäbe mit zeitgemäßer Informations- und Kommunikationstechnik ist insgesamt wenig befriedigend. Zwar gibt es einige kommerzielle Softwareanwendungen speziell für Stabsarbeit bzw. für die Arbeit in besonderen Aufbauorganisationen. Der Markt ist aber zersplittert, ohne dass sich Standards für den Datenaustausch etabliert hätten. Die in der Regel nicht miteinander kompatiblen Softwaresysteme erschweren die Zusammenarbeit zwischen Organisationen, Gebietskörperschaften und Führungsebenen. So können z.B. Lagebilder nicht ohne Weiteres ausgetauscht werden. Die Anwendungen erfordern zudem meist einen hohen Schulungsaufwand und sind häufig nicht intuitiv bedienbar. Da sie meist nicht für Alltagsaufgaben der Organisation genutzt werden und ein Großteil der Stabsmitglieder nur einen sehr geringen Anteil der Arbeitszeit für Stabsarbeit aufwenden kann (vgl. These 3), wird die Bedienung nur unzureichend beherrscht.

Die Bereitschaft, Ressourcen für die Stabsarbeit vorzuhalten, ist unterschiedlich ausgeprägt. In einigen Organisationen ist es der Hausspitze wichtig, dass die Stäbe der Gefahrenabwehr bzw. des Krisenmanagements räumlich und materiell gut ausgestattet sind, ihre Mitglieder gründlich ausgebildet werden und regelmäßig Übungen stattfinden. In vielen anderen Fällen sehen die EntscheidungsträgerInnen die Vorbereitung auf außergewöhnliche Ereignisse hingegen als übertrieben an und beschränken die Ressourcen für die Stabsarbeit auf ein Minimum. Selbst Erlasse der zuständigen Ministerien, die gewisse Standards in diesem Bereich einfordern, werden manchmal ignoriert. Das Verständnis für die Stabsarbeit als Schlüssel zur Ereignisbewältigung ist auf allen Ebenen und in vielen Organisationen zu stärken.

Bei Flächenlagen ist es unerlässlich, dass Stäbe von Verwaltungen, BOS, Hilfsorganisationen, Unternehmen und ggf. der Bundeswehr zusammenarbeiten können. Dies wird durch den Umstand erschwert, dass deren Arbeitsweisen sich oft erheblich unterscheiden und, dass das Verständnis für das Vorgehen des jeweils anderen Stabes oft gering ausgeprägt ist. Strukturelle Gleichheit z.B. durch Dienstvorschriften zu Stäben führt nicht verlässlich zu funktionaler Gleichheit der Stabsarbeit. Selbst innerhalb eines Kreises oder einer kreisfreien Stadt kommt es beim Zusammenwirken der operativen Einsatzleitung und dem administrativen Verwaltungsstab aufgrund unterschiedlicher Auffassungen häufig zu Friktionen. Um dies künftig zu vermeiden, ist es erforderlich, sowohl in Behörden als auch in Unternehmen das Bewusstsein und das Wissen durch kontinuierliche Ausbildung zu schaffen und zu erhalten.

2. Zukünftig werden die Anforderungen
an Stäbe steigen

Einsätze in Gefahrenabwehr und Krisenmanagement beziehen sich aus theoretischer Sicht auf Zielsysteme. Dies sind im Großen Gesellschaften und im Kleinen Organisationen wie Unternehmen oder Gemeinden. Diese übergeordneten Zielsysteme werden im Einsatzfall von Stäben gesteuert oder beeinflusst mit dem Ziel, Stabilität durch Abfedern, Wiedereinlenken oder Weiterentwickeln zu erzeugen. Neue Konstellationen in den Zielsystemen wirken sich mittelbar und unmittelbar auf Einsätze, auf deren Führungssysteme und somit auf die Stabsarbeit aus.

Geopolitische, ökologische, soziale und ökonomische Entwicklungen sind zwar schwierig vorherzusehen, allerdings ermöglichen beispielsweise Klimamodelle, Politikanalysen oder Megatrends relativ konkrete Vorhersagen, die spürbare Veränderungen bezüglich der Anforderungen an die Gefahrenabwehr und das Krisenmanagement im Allgemeinen sowie die Stabsarbeit im Speziellen erkennen lassen. Ursachen hierfür können insbesondere der Klimawandel, der demographische Wandel, gesellschaftliche Erwartungen, die Globalität sowie zunehmende Vernetzung sein. Komplexität (einschließlich Parallelität von Krisen und verkürzte Reaktionszeiten) und Verletzlichkeit unserer Gesellschaft (staatliche, wirtschaftliche sowie zivile) werden allgemein zunehmen. Daher wird erwartet, dass gerade größere Einsätze anspruchsvoller werden. Das Portfolio an Ereignissen und somit das notwendige Fachwissen werden sich verändern. Beispielsweise werden Vegetationsbrände die Feuerwehren und Hitzewellen die Rettungsdienste anders beanspruchen. Pandemien, Energiemangellagen, extreme Naturereignisse mit großflächigen Zerstörungen oder auch Cyberangriffe auf kritische Infrastrukturen haben systemischen Charakter und wirken parallel auf unterschiedliche Sektoren. Eine sich stetig wandelnde Welt – etwa im Bereich der Medienlandschaft durch das Wechselspiel klassischer und Sozialer Medien – wird auch weiterhin dazu führen, dass räumlich weit entfernte Ereignisse Einfluss auf die Gesellschaft in Deutschland haben werden. Der Charakter von Ereignissen wird dadurch insgesamt diffuser und komplizierter erscheinen. Zusammengenommen kann gesagt werden: Die Komplexität in den Zielsystemen wird zunehmen. Daher werden Einsätze künftig schwieriger zu führen sein und der Anspruch an Stäbe wird steigen.

Ein grundsätzliches Ziel von Innen- und Sicherheitspolitik sowie von Organisationsentwicklung sollte die Schaffung resilienter Strukturen sein. Bei der Steigerung der Widerstandsfähigkeit der Gesellschaft als Ganzes, von Unternehmen und von Einsatzorganisationen selbst, müssen Stäbe künftig eine zentralere Rolle einnehmen. Es gilt, trotz und gerade wegen steigender Anforderungen an die Stabsarbeit die permanente Führungsfähigkeit mittel- und langfristig im erforderlichen Umfang zu erhalten. Die Bedeutung der Stabsarbeit wird vor diesem Hintergrund zunehmen (vgl. Einleitung).

3. Menschen tragen in der Stabsarbeit
die Verantwortung und stehen dement­sprechend im Mittelpunkt

Die wichtigste Ressource der Stabsarbeit sind die Stabsmitglieder, weswegen der Mensch ins Zentrum der Weiterentwicklungen gestellt werden muss. Stabsarbeit besteht im Kern aus Beratung und Informationsmanagement. Sie hat das Ziel, Optionen zu finden und Entscheidungen zu treffen um letztlich das Ereignis zu bewältigen. Stabsarbeit realisiert ihr volles Potential nur dann, wenn beide Aspekte gelebt werden – wenn also Informationen verarbeitet und Ratschläge erbracht werden können. Menschen als EntscheiderInnen und VerantwortungsträgerInnen sind nicht zu ersetzen. Daraus ergibt sich, dass die Stabsarbeit den Menschen unterstützen muss. Es gilt demnach, dem Menschen als wichtigstes Element in der Stabsarbeit die erforderliche Aufmerksamkeit zu widmen.

Stäbe brauchen, unabhängig von ihrer konkreten Organisationsform, kompetentes und motiviertes Personal. In Führungssystemen (wie z.B. nach FwDV 100) muss deshalb das Stabspersonal als eigenes, weil erfolgskritisches Element Beachtung finden. Dazu gehört Bedarfsplanung (insbesondere auch eine realistische Abbildung von Mehrfachbesetzungen für Schichtarbeiten), Gewinnung und Auswahl, Ausbildung und Entwicklung. Aktuell erfolgen Personalgewinnung und Ausbildung vor allem (aber nicht nur) bei administrativ-organisatorischen Stäben mehr oder weniger unsystematisch. Für Stäbe muss es eine langfristige Personalpolitik und ein aktives Personalmanagement geben. Stabsmitglieder müssen rollenadäquat ausgewählt, berufen und ausgebildet sein. Dazu ist eine rollenspezifische Definition benötigter Kompetenzen auf Grundlage der wahrzunehmenden Aufgaben nötig und die Personalauswahl hat nach entsprechender Eignung zu erfolgen. Wo es die Häufigkeit und die Eigenschaften der Ereignisse erfordern, kann es erforderlich sein, Stabsmitglieder für die Unterhaltung der Führungssysteme in Vollzeit vorzusehen. Neben der Sicherstellung einer ausreichenden Vorbereitungsqualität dient dies dem Schutz des Personals vor Überlastung.

Stabsarbeit geht häufig mit Stress und Zeitdruck einher. Stabsarbeit ist nur dann einsatzunterstützend und damit nützlich, wenn sie nicht zusätzlich belastet. Dazu müssen Aufgaben und Verantwortungsbereiche klar sein, Prozesse definiert und eingeübt sein, Arbeitsmittel müssen angemessen vorhanden und bekannt sein. Führung im Stab bedeutet, Entscheidungen zu treffen, um Einfluss auf die den Fortgang der Situation zu nehmen. Hierfür übernehmen EinsatzleiterInnen und StabsleiterInnen Verantwortung. Diese ist nur begrenzt delegierbar; gleichzeitig lässt eine gute Stabsführung die Stabsbereiche bzw. Sachgebiete innerhalb ihrer Entscheidungskompetenzen selbständig agieren. Das Arbeiten mit und innerhalb von Handlungsspielräumen erfordert von den Akteuren ein hohes Maß an Routine.

Führung im Stab verlangt spezielle Führungskompetenzen. Diese kann auch bei hierarchiehohen Personen nicht vorausgesetzt werden; Stabsleitungen brauchen Ausbildung und ggf. Coaching. Führung im Stab bedeutet auch, den Stab als Beratungsinstrument zu nutzen. Dies erfordert von den Leitungspersonen die Offenheit, sich beraten zu lassen. Von den Stabsmitgliedern erfordert es die Bereitschaft, Wissen und Ideen angemessen einzubringen. Der Stab sollte als Team begriffen werden, auch wenn über Berufs-, Organisations- und Hierarchiegrenzen hinweg zusammengearbeitet wird. Hoch performante Stäbe leben unter anderem von der Vielfalt von Sichtweisen, Erfahrungen und Kompetenzen. Teamarbeit, Kooperation und Zusammengehörigkeit brauchen Respekt und Vertrauen als Grundlage. Übungen sowie Aus- und Fortbildungen schaffen Gelegenheiten, Teamarbeit im Stab zu trainieren und sich persönlich kennen zu lernen.

Menschen sind für die Bewältigung komplexer Ereignisse unverzichtbar. Allerdings unterliegen sie Begrenzungen bei der Informationsverarbeitung und bei der körperlichen Leistungsfähigkeit. Dadurch sind Fehler unvermeidbar, insbesondere unter Stress, Zeitdruck und Ermüdung. Gute Stabsarbeit kann helfen, menschliche Limitierungen zu kompensieren. So können Problemlöseprozesse die Stabsarbeit effektiv und effizient machen, wenn sie von allen Stabsmitgliedern beherrscht werden. Instrumente der Teamarbeit, wie z.B. gegenseitiges Monitoring oder Rückbestätigungen in der Kommunikation, helfen dabei Fehler zu erkennen. Kognitive Verzerrungen (etwa durch Voreingenommenheit) können durch strukturierte und kritische Analysen im Stab aufgefangen werden. Die Gesamtbelastung durch das Pensum im (Haupt-)Beruf und durch die Einsatzzeit im Stab und damit verbunden sinnvolle Schichtwechsel sollten besondere Beachtung finden.

4. Der Umgang mit technischen Systemen, Techniken und Räumen muss angemessen sein

Wo Stabsarbeit den Menschen bei der Ereignisbewältigung unterstützen soll, müssen Technologien dem Menschen dienen, Techniken als Methoden verhaltensökonomisch sein und Stabsräume entsprechend gestaltet sein (vgl. These 6). Mensch, Technik, Technologie und Organisation sind im Zusammenhang zu betrachten. Systeme zur Automatisierung von Informationsflüssen und zur Entscheidungsunterstützung können menschliche EntscheiderInnen sinnvoll entlasten. Dazu müssen sie an Eigenschaften der menschlichen Informationsverarbeitung angepasst sein (z.B. Benutzerfreundlichkeit, Ergonomie, flexible Nutzung). Informationen müssen nachvollziehbar und kohärent dargestellt werden. Dies gilt gleichermaßen für die Darstellung von Aufgaben, Räumen, Ressourcen und der Zeit als die grundlegenden Elemente der Führung. Algorithmen von automatisierten Informationsverarbeitungssystemen müssen für den Menschen prinzipiell transparent sein. Je nach Präferenzen der EntscheiderInnen müssen Technologien flexibel einsetzbar sein. Dies gilt auch für Stabsräume, die bislang häufig nicht nach den Erfordernissen der Zusammenarbeit im Stab gestaltet sind (vgl. These 3).

Mitentscheidend für effektive und effiziente Stabsarbeit sind wechselseitige, redundante analoge und digitale Arbeitsmöglichkeiten und -methoden. Es müssen Möglichkeiten geschaffen, ausgebildet und trainiert werden, um sowohl physisch vor Ort als auch im virtuellen Raum und hybrid zusammenarbeiten zu können.

Die Fortsetzung dieser Thesen lesen Sie im zweiten Teil in der nächsten Ausgabe der CRISIS PREVENTION.